Como gerir conflitos de reivindicações salariais

O gestor de RH deve tomar partido? Como poderá delinear qual reivindicação mais se aproxima da realidade?

Vamos tomar como exemplo um sindicato laboral, que reivindica um aumento de 20% nos salários.

Já o patronal está apresentando proposta de apenas 7% de aumento.

E agora? Tirar cara ou coroa e torcer para que tudo dê certo?

Não. O gestor precisa dispor de informações específicas. No caso do sindicato laboral, ele precisa conhecer:

1. Como é composta a reivindicação de aumento: trata-se de reposição de perda inflacionária? Incorporação de produtividade? Quais os percentuais de cada um?

2. O histórico de negociações anteriores: houve conflitos? Quais os percentuais que foram acertados nos anos anteriores?

3. A politização ou não do movimento reivindicatório. O índice solicitado decorre de óbvia política de desgaste – o sindicato tem tradição de movimentos grevistas radicais?

4. O sindicato tem histórico de exigir percentuais altos, para negociar cortes e tentar o melhor índice possível – ou é um sindicato que quer apresentar “resultados” para os associados, às vésperas de eleições sindicais?

Agora, vamos para os “argumentos” a serem investigados, decorrentes da proposta patronal (7%):

1. Qual o reflexo deste aumento nos custos de produção?

2. Quais os encargos trabalhistas e previdenciários que terão que ser suportados (pois o índice de 7% corresponderá a um aumento do INSS, FGTS, Férias e 13º salário)?

3. O índice está abaixo da inflação? Por quê? Há prejuízos acumulados e que impedem a recuperação da empresa? Há argumentos lógicos para justificar tal índice?

4. Se o índice está acima da inflação, qual a diferença? É atribuída à produtividade?

5. A empresa está sujeita ao controle de seus preços pelo governo?

Após a coleta das informações acima, o gestor estará em condições de estabelecer, com maior objetividade, qual posição é a mais equilibrada, e o rumo a tomar (se tiver autonomia para isto).

Não adianta o gestor ficar de braços cruzados, esperando que patrões e empregados se entendam, de “uma forma ou de outra”. Se ele é um profissional, deve utilizar seus recursos, conhecimentos, habilidades e capacidades para ajudar na conciliação!

Objetivamente, no exemplo, admitamos que a inflação (oficial – INPC do IBGE) seja correspondente a 9% no período compreendido entre a última data-base e a data-base atual (que está em negociação ou conflito).

Então, temos que o sindicato patronal está subavaliando sua proposta em 2% da inflação, enquanto que o sindicato laboral está “superestimando” sua exigência em (20% menos 9%) 11%!

A distância entre as duas propostas é enorme – sinal de conflito evidente!

Qualquer gestor de RH partirá do princípio que uma negociação razoável terá como piso a inflação oficial. Isto porque, somente com uma justificativa muito forte, é que se admitiria – por questão de princípio ético – que os salários fossem reajustados abaixo da inflação. Perda salarial significa desmotivação – salários defasados prejudicam a capacidade do assalariado consumir e de ver satisfeitas suas necessidades básicas!

Ora, se o sindicato patronal, no exemplo citado, não tiver qualquer justificativa para apresentar uma proposta abaixo da inflação do período, é evidente que a proposta não será aceitável – sob o prisma econômico – por qualquer categoria profissional!

Então, admitir que o sindicato patronal está com uma proposta razoável, é fechar o olho ao óbvio: jogaram o número lá em baixo para matar pelo “cansaço” qualquer negociador!

Mas venhamos e convenhamos, apesar do sindicato laboral ter o direito de exigir o melhor para seus associados, pedir mais que o dobro que a inflação é uma tática no mínimo espúria!

Neste caso concreto, o gestor de RH poderia sugerir aos negociadores estudarem as seguintes alternativas:

1. Repassar 9% aos salários, independentemente de outros questionamentos, repondo a inflação oficial no período.

2. Determinar se houve (ou não) algum ganho de produtividade, e como seria medido tal ganho (objetivamente). Não adianta afirmar que “as vendas aumentaram 10%, queremos estes 10% para os salários!”, porque vendas é apenas um dos componentes da produtividade – outros são: rentabilidade, nível de produção e ociosidade, taxa de desperdícios, absenteísmo, etc.

3. Sugerir alternativas, como: fixar um abono, além dos 9%, para os salários mais baixos. Os salários mais altos não teriam tal abono, etc.

4. Fatiar a negociação por grupo de empresas ou até nas empresas, individualmente.